Digital: l’efficacité de l’agilité

Dans le monde des affaires en évolution rapide d’aujourd’hui, il est essentiel pour les entreprises et les entreprises de réagir et de s’adapter plus rapidement que jamais. Le changement électronique offre des possibilités en optimisant l’utilisation des ressources, en innovant les capacités et en créant des relations durables avec les clients. Tout au long du parcours des organisations dans la transformation numérique, la vitesse est l’un des facteurs les plus importants à considérer. Au cours de cet entretien, nous avons apprécié la conversation avec le professeur Stijn Viaene de la Vlerick Business School, qui nous a parlé de l’importance de la transformation agile et de la manière dont elle entraîne et génère le changement électronique. Q La vitesse de mise à l’échelle est un sujet important en ce moment, en particulier pour les organisations tout au long de leur quête de transformation numérique. Pouvez-vous nous dire exactement de quoi il s’agit ? Est-il délivré à toutes les entreprises ? L’importance de l’alignement, de la coordination et de l’ajout de tâches n’est pas nouvelle. Elle revient au cœur et à l’âme de la création du travail des entreprises. Ce qui a cependant évolué, c’est bien le fond vers lequel nous nous organisons : les turbulences, catalysées par la digitalisation. Une vitesse est ce qui est exigé des organisations qui veulent s’épanouir dans un environnement turbulent, comme l’économie numérique. Cela implique de la rapidité, de la flexibilité et surtout de la réactivité aux changements. Aujourd’hui, les gens associent presque automatiquement la vitesse au développement d’équipes multidisciplinaires et personnalisées. Ces groupes sont motivés pour déterminer de manière autonome, sans avoir à escalader constamment la sélection. Les modèles accessibles au public pour appliquer un travail d’équipe agile, tels que Scrum ou Kanban, sont devenus de plus en plus populaires. Maintenant, si vous n’avez qu’un groupe particulier, qui n’est pas trop grand, composé d’individus hautement qualifiés, ainsi qu’un groupe avec une excellente dynamique de groupe, alors ces configurations agiles peuvent certainement faire des miracles. C’est ce qui fait la prospérité des start-ups numériques. D’un autre côté, que se passe-t-il si vous avez 10, 20, 80 ou plus de ces groupes agiles qui exploitent simultanément toutes les initiatives ? Avec toutes sortes de dépendances entre les équipes ainsi que les emplois, certains groupes peuvent avoir besoin du travail d’autres personnes comme intrants. Les projets de divers groupes peuvent fonctionner avec une ressource de données typique. Les groupes peuvent se battre pour les mêmes ressources et expertises rares. Et, que se passe-t-il s’il y a beaucoup d’héritage autour, avec lequel les équipes doivent travailler d’une manière ou d’une autre ? Cette situation se termine facilement par le chaos, en particulier lorsque la modification doit arriver rapidement ou extrêmement rapidement comme à l’ère numérique. Vous devrez découvrir des méthodes pour aligner les différents objectifs des groupes et des tâches, synchroniser l’allocation des sources et réussir à intégrer les résultats sans compromettre l’agilité des groupes et c’est certainement un défi de taille. Le défi est appelé vitesse de mise à l’échelle ou vitesse de production au niveau. Au risque de trop simplifier les choses, vous pourriez dire que dans le passé, nous nous sommes préparés à l’accent, au prix, à l’efficacité et à la stabilité. Aujourd’hui, nous visons néanmoins la concentration, mais en nous concentrant sur la production de vitesse (vitesse de mise sur le marché), de flexibilité et de choix. Q Vous avez peut-être souligné le besoin d’aligner, de coordonner et d’ajouter du travail comme essentiel pour créer de l’agilité au niveau de la fonction. Ces éléments sont essentiels pour atteindre les objectifs et l’orientation des organisations. Au fil des ans, quelles modifications avez-vous observées en termes d’objectifs et de buts de diverses organisations ? R L’importance de l’alignement, de la coordination et de l’ajout de travaux n’est pas nouvelle. C’est un retour au cœur et à l’âme de la création d’entreprise. Mais ce qui a évolué, c’est le contexte dans lequel nous nous organisons : des turbulences, catalysées par la digitalisation. Au risque de trop simplifier les choses, on pourrait dire qu’auparavant, nous nous préparions à privilégier, le coût, l’efficacité et la stabilité. De nos jours, nous avons néanmoins tourné pour nous concentrer, mais en mettant l’accent sur la création de vitesse (speed-to-market), de flexibilité et d’option. Cela ne signifie pas nécessairement que le premier groupe d’objectifs est moins essentiel en période de turbulences, bien au contraire, je dirais personnellement, mais l’obstacle a beaucoup changé pour combiner ces objectifs précédents avec les derniers. Cela nous amène instantanément au paradoxe lié à la mise à l’échelle de l’agilité : présenter une polyvalence rapide en plus de l’équilibre simultanément. C’est ce qui rend si difficile de le faire correctement. Nous devrons déterminer efficacement où l’équilibre compte et où il peut être détendu. Néanmoins, une chose est claire : à la vitesse à laquelle les choses évoluent aujourd’hui, nous ne sommes plus capables de trouver le bon équilibre entre polyvalence et stabilité en nous appuyant sur nos capacités humaines. Nous devrons travailler de manière créative avec les technologies électroniques pour nous aider à trouver et à mettre en place le bon équilibre entre stabilité et flexibilité. Q Bien que vous l’ayez dit, la stabilité et la flexibilité sont deux éléments majeurs qui doivent être accomplis via la vitesse de mise à l’échelle. Comment les pionniers peuvent-ils avoir la capacité d’utiliser l’idée d’agilité à grande échelle dans leurs organisations particulières ? R Il existe plusieurs cadres d’exercices facilement disponibles pour faire évoluer la vitesse vers le diplôme de commerce. Tous sont relativement récents. Par exemple, il y a « SAFe » qui signifie « Scaled Nimble Structure », mais il y a aussi « LeSS » – pour « Large Scale Scrum », Father qui est « Disciplined Agile Delivery » et plus encore. Chacun de ces cadres possède ses propres origines et sa propre gamme. Une option, dont beaucoup de gens ont peut-être entendu parler, est la « conception Spotify », connue sous le nom de service de streaming de chansons numériques, Spotify organise pour l’agilité au niveau. Il n’y a pas si longtemps, il a connu une augmentation significative lorsque l’équipe bancaire néerlandaise ING a déclaré qu’elle imiterait le modèle pour accélérer sa transformation électronique. Le modèle de Spotify est un excellent exemple pour présenter une organisation qui recherche ou peut-être une « fonction minimale viable et une conception organisationnelle ».